无论是谁，巨鳄还是小虾，

只要在迎合别人这件事上用力过猛，

都不免因为丢失了自己真正的本体

而光芒尽失，变成死鱼之目。

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大家都沉浸在自有品牌“高达40%的毛利率，以及高度差异化”的诱惑中无法自拔，而对于实体零售商而言，自有品牌更是被认为在线上线下融合时代，未来竞争力的重要战略之一。

那么，自有品牌真的能够承担如此重担吗？

据不完全统计，国内已经参与到自有品牌开发的零售企业超过1000家，几乎涵盖了所有的泛零售领域，每家从几十上百甚至上千个SKU，迪卡侬甚至计划实行100%自有品牌。

是的，你没有看错，大家都在做自有品牌。

除了网易严选，网易还要做生鲜，比如猪肉；不仅是手机及周边，小米计划将商品生态链进一步扩大，甚至筷子；据说盒马鲜生组建了“宇宙最强”的自有品牌团队；实体零售的代表永辉甚至开始将自有品牌的服饰从F2C模式（工厂直达消费者）更新为SPA模式（自有品牌服饰专营商店）……

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相比实体零售商们更多地从低价商品，或者说是高频低价商品开始尝试，电商似乎更加“勇敢”，它们从一开始就更关注高价值品类。

网易严选，选取了对用户而言重要程度一般，比如家居百货，杂货等，同时又比较能够判断商品的好坏、注重性价比的品类。在短短一年就迅速蹿红，成为焦点。过去的十年，我们在超市里看到了沃尔玛的纸杯、欧尚的卷纸、华润万家的垃圾袋……这些快速消耗品被摆在了妙洁、维达等品牌的周边，试图以低廉的价格抢夺消费者的注意力。

不可否认，在自有品牌最初的阶段，或者消费者对于自有品牌认知度并没有那么深刻时，这样的策略不失为一个好方向。然而随着消费升级的到来，商品的品质与安全正在越来越被重视。在过去做自有品牌的思路里，零售商们拉出自己的产品动销和毛利清单，从中选出高频购买或毛利贡献较高的某一个单品或品类，然后找个相对低价优质的厂家，生产商品，再贴上自己的品牌，运到卖场里销售。

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这样真的就能实现预想中的高毛利、高差异化吗？恐怕未必。

品类管理之父埃德加・艾尔泽曼博士表示，品类管理的核心是“适销对路”和“与众不同”。这其实是商品品类在顾客价值和差异化上的双重要求。这个对于自有品牌开发同样适用。自有品牌的开发，首先是顾客价值，即消费者需要并喜爱的商品，其次才是与竞争对手形成差异化。

因此，分析你的定位和消费者非常重要。而这个数据不应该仅仅是销售数据。消费者行为分为购物行为和购物结果，因此消费者画像应该从购买行为和消费数据两个方面分析。比如，某为顾客到门店购买洗衣液，在蓝月亮和奥妙之间考虑，但是针对冬天需要除静电，奥妙又正好在做促销，最终她选择了奥妙含金纺柔顺剂的一款，这就是购物行为和购物结果。可能，从整个销售数据上，蓝月亮普通款的洗衣液是销量最好的。

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很少有企业为零售商开发自有品牌前提供建议，或者生产后提供商品营销策略，而大部分的零售商对于自有品牌商品后续的营销和推广环节是不够的，甚至是缺位。

山东某食用油厂家就直言，“我们只管生产包装和配送，其他一概不管。”尽管，它的商品被卖到了永辉、利群、家家悦等知名零售企业。商品放在哪里就可以卖出去的时代早已过去。

其实，大部分零售商对于自己的自有品牌并没有把它当成一个定位清晰的品牌，而只是价格更低、毛利更高的商品。显然，这样其实根本无法与消费者形成良好互动，更别说消费者粘性。

近日，金好来宣布进军生鲜商品自有品牌，并为自己插上了“安全、健康”的标签。据了解，其商品上增加了可追溯二维码，消费者可以通过扫描二维码了解商品甚至工厂的信息，生产加工过程一目了然。这就在品牌化的过程加入了“健康和安全”附加值，满足消费者对商品品质的追求。

如何加强自有品牌商品的选择与开发，并持续不断的品牌化，将品牌与品质挂钩，最终形成销售良性增长，或许是实体零售商在做自有品牌过程需要深度思考的问题。